Недавно поймала себя на мысли, что самые ценные уроки в управлении мне дали совсем не лучшие сотрудники. Не те, с которыми всегда было легко договориться, которые без лишних вопросов принимали любые изменения и никогда не спорили. Больше всего меня научили люди, после разговоров с которыми хотелось закрыть ноутбук, сделать глубокий вдох и еще долго прокручивать ситуацию в голове, пытаясь понять, что можно было сделать иначе.
Когда только начинаешь руководить командой, кажется, что показатель хорошего руководителя — это атмосфера, в которой все спокойно, комфортно и предсказуемо.
Если никто не конфликтует, не спорит и не сопротивляется новым идеям, создается ощущение, что все процессы выстроены правильно. Но со временем приходит понимание, что в такой среде в первую очередь растут сотрудники, тогда как настоящий рост руководителя начинается именно в тот момент, когда что-то идет не по плану.
1. Хорошо помню ситуацию, когда мы внедряли новый регламент.
Один из сотрудников был уверен, что дополнительные задачи не входят в его обязанности, потому что «за это не платят», и начал убеждать коллег, что изменения никому не нужны. В тот момент мне хотелось быстро пресечь сопротивление, поставить человека на место или вовсе закончить наше сотрудничество.
Однако спустя время я поняла, что за подобным поведением далеко не всегда стоит нежелание работать или сложный характер. Очень часто люди сопротивляются изменениям просто потому, что не понимают, зачем они нужны.
Если руководитель ограничивается фразой «теперь мы работаем по-новому», команда видит лишь дополнительную нагрузку. Но когда объясняешь, какую пользу это принесет клиенту, компании и самим сотрудникам, отношение постепенно начинает меняться.
2. Не меньше меня научили и внутренние конфликты в коллективе.
Наверное, многим руководителям знакома ситуация, когда два взрослых человека приходят с жалобами друг на друга и искренне ждут, что именно руководитель сейчас определит, кто прав, а кто виноват.
Когда-то мне казалось, что именно этого от меня и ожидают, поэтому я старалась разобраться в каждой детали и найти справедливое решение.
Но со временем стало очевидно, что если постоянно решать проблемы за сотрудников, они так и не научатся самостоятельно договариваться между собой.
В одной из таких ситуаций я действовала так:
Сначала — индивидуальные разговоры с каждым
- без обвинений
- с попыткой понять позицию
- с фокусом на факты, а не эмоции
Потом — возвращение ответственности
- предложила им самим найти решение
- с условием: прийти ко мне уже вместе
- и объяснить, к чему они договорились
Честно говоря, тогда я сомневалась, что это сработает, но результат оказался неожиданным: они не только нашли выход из ситуации, но и спустя время стали гораздо спокойнее взаимодействовать друг с другом.
И, наверное, именно в тот момент я окончательно поняла еще одну важную вещь: чем больше руководитель пытается взять на себя, тем меньше пространства остается для роста команды.
Желание все проконтролировать, подсказать и решить кажется заботой, но на практике часто приводит к обратному эффекту. Недавно я как раз подробно размышляла об этом в другой статье: «Чем больше я контролирую команду, тем слабее она становится».
3. Был и другой случай, который заставил меня посмотреть на управление совершенно иначе.
Один из сотрудников очень рассчитывал стать техническим лидом, но это решение было принято в пользу другого человека. Он воспринял отказ слишком болезненно и вскоре принял решение уйти из компании.
В такие моменты практически каждый руководитель начинает искать причины в себе — задается вопросами: не ошибся ли он в коммуникации, достаточно ли подробно объяснил свою позицию и не потерял ли сильного специалиста из-за собственных действий.
Безусловно, такие ситуации всегда стоит анализировать. Важно честно ответить себе, были ли понятны критерии выбора, достаточно ли прозрачным оказался разговор и понимал ли человек причины принятого решения.
Но не менее важно вовремя остановиться и признать, что невозможно управлять командой, постоянно боясь кого-то расстроить. Даже самые взвешенные и справедливые решения далеко не всегда будут нравиться всем, и это нормально.
4. Самым непростым испытанием для меня стал приход в уже сформировавшийся коллектив, где люди много лет работали по своим правилам.
В первый месяц действительно казалось, что каждый рабочий день превращается в своеобразный экзамен, потому что любое решение внимательно оценивается, а каждое изменение вызывает настороженность. В такой ситуации очень легко впасть в одну из двух крайностей:
- жестко навязывать свои правила
- или пытаться понравиться каждому сотруднику
Ни один из этих вариантов не помогает выстроить доверие.
Со временем я поняла, что гораздо важнее искать подход к каждому человеку:
- где-то нужно спокойно выслушать и понять, что именно вызывает тревогу
- где-то подробно объяснить позицию компании
- где-то защитить команду, если ситуация действительно несправедлива
- а где-то твердо обозначить границы и показать, что определенные решения обсуждаться уже не будут
Именно в этом балансе между человечностью и управленческой позицией постепенно рождается доверие, без которого невозможно построить сильную команду.
Сегодня я с уверенностью могу сказать, что именно сложные сотрудники сделали меня руководителем. Они научили не принимать поспешных решений, искать причины сопротивления, объяснять смысл изменений, не брать на себя каждую чужую обиду и не пытаться решать абсолютно все проблемы за команду.
Именно поэтому сейчас я уже не считаю, что комфортная команда — главный показатель успешного руководителя. Комфорт действительно дает спокойствие, но растем мы совсем в других обстоятельствах. И, оглядываясь назад, я понимаю, что практически каждый человек, с которым когда-то было непросто работать, в итоге оставил мне гораздо более ценный опыт, чем десятки тех, с кем все складывалось легко.
Интересно, а какой самый важный урок вам однажды преподнесли люди, с которыми было сложно? Очень часто именно такие встречи меняют нас сильнее всего.
Статья опубликована в TenChat: читать оригинал и комментарии.
